面对WTO的中国医药产业

　　提要：本报告旨在为上述两个问题提供一个系统和科学的回答，从而为企业和提供一份构筑医药产业未来的参考意见。报告首先通过对我国领先医药企业最近三年的业绩(1996—1998)进行动态跟踪分析以鉴别出具有相对竞争优势的企业，然后，根据我国医药行业的状况，在总结医药公司重组的经验教训的基础上，为我国医药企业的重组提出一套重组的指导思想。

　　医药产业作为人民生活保障的基础之一，已随着科学技术的进步，特别是生物技术(比如functional genomics，pharmacogenetics)、组合化学(combinatorialchemistry)、高速药物筛选(high—output drug screening)等新药开发技术的发展而成为一个高技术产业。作为知识经济的一部分，一个国家医药产业在全球经济中的竞争力也从一个侧面体现了一个国家利用高新技术创造财富的能力。

　　与此同时，人口的日益老龄化，特别是人民生活水平的提高意味着人民对生活质量的要求越来越高，因而对医疗保健的要求也越来越高。在这样的驱动下，中国的医药市场也越来越大。许多分析都认为，中国的医药市场价值将在2000年达到190亿美元(1560亿人民币)，2010年达到600亿美元，并在2020年达到1200亿美元而超过美国成为全球的第一大市场。因此，中国医药市场的巨大潜力和重要性是不容置疑的。可以毫不夸张地说，在未来，不论是医药企业还是中国本身的医药企业，其在中国医药市场的表现都会是决定该企业成长的重要因素。而对中国本身的医药企业来说，占领本国市场就更加重要，因为只有能在国内市场有卓越成就的中国医药企业才有可能进而在全球市场中有一席之地(这一发展模式已被家电行业的发展而证明)。在这样的前提下，我国的医药产业就必须有一个占领中国市场的大战略。这也正是本报告的出发点。

　　毫无疑问，改革开放以来，我国的医药产业取得了长足的进步。但和西方发达国家相比，我国的医药产业仍是一个低技术、低效率、低利润的产业。更重要的是，面对医药公司的竞争，我国的医药产业正面临着江河日下的危机。

　　面对医药产业的困境，我国的、专家、学者、企业管理人员已达成共识：即我国的医药产业必须经过一个大规模的重组，才能走出目前资源分散和竞争力低下的困境。但是，对于两个最关键的问题：即如何重组，和重组以后怎么办，却没有系统和科学的回答。

　　

第一节困境和症结

　　我国的医药产业正处在被两面夹击的困境中。在一条战线上，我国的西药企业面临着医药企业的围剿。在另一条战线上，传统的中成药越来越不适应现代生活的要求，而现代中成药业(mTCM)我国又远落后于日本和韩国。如果目前的状况在未来五到十年没有明显的改善，我国的医药产业极有可能在两条战线上均全线崩溃。可以毫不夸张地说，我国的医药产业如果没有一次大规模的重组，其在我国加入WTO后的全球经济中的竞争和生存能力将是极其有限的。

　　我们只需要看一些简单的数字就可以感受到形势的严峻。如今整个发达国家的医药行业已经为不到二十家的大企业所控制，而新一轮兼并浪潮远没有结束，估计到2000年底，全球的大型医药企业将剩下不到十家。这些企业1999年的销售额在70—300亿美元之间，利润在9—60亿美元之间(见附表一)。日益昂贵的新药研究开发(R&D)费用(每一个新药的研究开发平均需耗资1—5亿美元，耗时7—12年)使得这些企业每年必须将其年销售额的10—25％(其绝对值在7—60亿美元之间)投入到新药的R&D上，以寻找能赚取高额回报的药物，也就是所谓的“值10亿美元的分子(billion dollar molecule)”。

　　相比之下，我国如今共有数千家制药企业，而我国目前最大的西药企业，华北制药厂1998年的总产值仅为31亿人民币，利润为1．9亿人民币(2．3千万美元左右)。考虑到购买力的因素，华北制药的利润约合为4千6百万美元。在我国，即使考虑到购买力和其他因素，一个新药的开发仍需1—2．5千万美元左右。这样昂贵的费用，使华北制药也无法承担这样的风险。如此，我国迄今为止还未能开发出一个真正的新药(New Chemical Entity，NCE)便很容易理解了。

　　在中药业，我国目前最成功的中成药企业，成都地奥1998年的总产值为7．2亿人民币，利润则和华北制药相当。如果以中药开发费用是西药开发费用的三分之一计算，在我国一个现代新中成药的开发费用仍将高达4—8百万美元。同样，我国的中成药企业也难以在新药开发上真正有效地投入资源。

　　究其原因，我国的医药产业和其他许多产业一样，面临着过份分散的问题。过份分散的直接后果是：

　　A．企业规模小，因而无法获取现代工业的规模效应。

　　B．资源的严重分散使得我国的医药企业无法在生产技术和产品开发上进行真正意义上的有效投资，因为高昂的R&D费用使得企业无法承担新药开发失败的风险。即使象华北制药这样的企业，其一年的利润也只够在两三个新药项目上赌一赌。而一旦项目失败，企业就可能从此陷入危机。

　　C．资源的分散也意味着人力资源的分散，从而造成了企业R&D能力的分散。在知识经济的时代，人的竞争是企业竞争的根本，没有一流的人才，便没有真正的R&D。资源的分散使企业无法凝聚一支高水平的R&D队伍。目前我国医药R&D主要仍在集中在院校和研究所，而许多企业的R&D只不过是徒有虚名，而相比之下，所有世界领先的医药企业均拥有自己的一流R&D能力。

　　D．企业由于无法进行高水平的R&D，所以只能低水平重复。在西药行业，几乎所有的前六十名企业，均是生产抗菌素或维生素的。而其他类型的药物(比如高新抗癌药物)，却几乎没有领先企业在生产。其结果是抗菌素和维生素供给严重过剩，利润率极低，反过来制约企业R&D能力的提高。

　　更严重的是，中国医药行业的困境将随着中国加入世界贸易组织(WTO)的到来而进一步严峻起来。这是因为我国对加入WTO作出的承诺至少会对医药行业造成以下几个方面的冲击：

　　A．进口药物的关税将在加入WTO后的3—5年内从如今的20％降至6％。尽管进口药物(特别是新药)到时侯仍会比国产药物稍高，但那样不大的价格差完全有可能被医药的核心消费群体(一般指城镇居民)所接受。如果那样，国产药物的市场完全有可能被“边缘化”。

　　B．加入WTO后，我国对知识产权的保护将进一步加强，从而使得中国医药企业目前靠仿制国外新药而谋生的战术变得更加困难。而因为要仿制甚至买断一个处于专利保护期内的新药的生产许可均需要支付高额的费用，会导致即便仿制一种新药有巨大的社会效益，企业也不会愿意承担如此大的风险。

　　C．加入WTO后，中国将不再能要求公司转让技术或资金以换取市场准入。这意味着，公司对中国医药企业转让技术或投资的驱动力将大大降低。何况，绝大多数中国医药企业对公司的吸引力本来就不大。

　　D．加入WTO将迫使我国金融业和企业兼并的逐渐开放，因此，公司对一些领先医药企业通过资本市场而采取敌意收购的可能性大大增加。

　　因此，中国医药行业面临着一个关键时刻。

第二节 重组的战略与战术

　　中国医药行业过分分散的弱点已经为许多企业所意识到。面对这样的困境，中国的医药产业必须进行一次大规模的重组。否则，中国加入WTO后，医药大企业将有可能使我们的企业毫无生存空间。关键的问题在于如何重组以及重组之后该有什么样的发展战略。这里我们先探讨第一点，即如何重组。

　　一、战略

　　一个产业的重组大体上有两种战略选择：1)由下至上的经典市场机制，即中小企业先相互吞并，然后逐渐变大，最后形成垄断型的大企业。2)由上至下，即大企业先重组合并，迫使中小型企业无法生存而迅速被吞并的方式。

　　我国家电行业的重组是第一种战略的代表。这一方式的缺点是所需时间较长，而且重组通常要以价格战的方式迫使一些企业破产来进行，整个行业损失惨重。其优点是因为结局至始至终都由市场决定，所以相对更合理。

　　美国国防工业在冷战后的重组则是第二种战略的典型。这一方式的优势是所需时间较短，企业相对损失较小，整个产业重组可以在相对短的时间内完成。其缺点是重组在短期内不见得完全反映市场的力量。但这一缺陷只要企业仍以市场竞争为生存手段，就最终会被市场力量所纠正。这一机制尽管经常有参预的因素(这里的参预不仅包括正面的，也包括负面的，如反垄断)，但随着规模经济的状大，已日益多见。以至于像美国这样的典型“自由经济”国家，也不再反对大企业的垄断兼并，甚至相当鼓励。比如美国对波音和麦道的合并就积极支持，甚至不惜威胁欧洲国家以达到目的。

鉴于我国目前医药企业数量如此庞大，第一种方式的重组将需要很长时间，不利于迅速形成规模经营。西药企业本身的利润率已经极低，很难承受价值战的消耗。在中药行业中，许多企业都依靠一两个产品生存，并没有直接的竞争关系，无法以价格战的方式淘汰企业。因此，采取第一种方式重组医药行业将是一个漫长的过程，弊多利少。

　　从目前的医药企业之间重组的情况来看(表一)，尽管一些大型的合并对整个医药行业已构成影响(比如山东新华鲁抗、石家庄制药)，而且近两年医药行业内的重组频繁，规模也趋大，但这些重组远没有从根本上改变整个行业的过分分散的状况。总地说来，从1996到1998年，大企业在整个行业中的垄断地位并没有多大的提高。

表一：近几年中国医药企业的重组

　　
　　比如，在过去的三年中，尽管西药领先企业的平均产值有所上升，但总体来说，西药行业的集中度并没有多大改变，即50家西药领先企业产值占行业总产值的比例并没有任何变化。更让人担忧的是企业总数和被列入大型企业的企业数居然仍在增加(表二)。

表二：西药行业概览（1996—1998）：

　　
　　相比之下，中药业的集中化趋势似乎比西药要好一些。31家领先中药企业在产业中的比重从1996年的8．25％上升到1997年的9．1％，到1998年的10．47％。比重的年增长率连续两年达到13％。企业的规模更是有显著增长，年增长率分别达到1997年的13．3％和1998年的33．3％。但这其中的原因之一可能是因为中药企业的平均规模要更小(表三)。

表三：中药行业概览（1996—1998）：

　　
　　总之，尽管我国的医药产业已经经历了一定程度的重组，整个产业的规模化程度远未达到能有希望在我国加入WTO后与医药公司竞争的水平，整个行业的集中度离理想的状况还有很长的路要走。

　　因此，我们认为第二种重组战略更适合中国医药行业的重组。这样的重组战略不仅有利于减少整个行业的损失，更会有至上而下的放大效应，使整个产业迅速地走向规模化经营。这是因为：

　　A．大企业的合并和兼并会给中小企业造成巨大的兼并压力(如今全球汽车工业、银行业、以及医药业本身的重组就是一个佐证)，从而大大加快重组进程。这种放大效应将迫使类似规模和更小规模的企业自动寻求合并和兼并。最近欧美医药业的兼并风就已对Roche构成巨大压力，辉瑞(Pfizer)最近强行收购Warner Lambert的动机也主要是受到这种压力的影响。

　　B．企业的竞争迅速由大企业把持，从而加速资源优化配制，精简机构，集中R&D，创造更大的效益。

C．中国的国情是地方主义严重，没有一定的推动，企业重组会有相当大的难度。由上至下的机制更容易受到的关注和支持，因而利于破除地方主义，利于企业和整个产业的发展。

　　二、战术

　　在确定了重组战略之后，接下来的问题便是以何种战术达到战略目的。

　　A．如何评估企业的竞争力

　　企业要重组，就要求企业首先对其自身的优势和缺陷有一个客观的评估，也就是说必须先“知己”。因为医药行业的特殊性，这里我们提出一个适合医药企业的企业竞争力评估方案，供大家参考。

　　我们认为，要评估一个医药企业的竞争力，必须考察以下几个方面：

　　a)企业的经济状况。这一点包括总资产、净资产、负债、负债率、现金储备等。这一点是企业相对容易做到的。

　　b)企业的管理经营水平。这一点包括总产值、销售产值、利润、利润率、生产经营用成本、资金回报率、企业决策水平、决策效率、决策执行效率。

　　c)企业的产品竞争力。这一点包括企业主要产品市场占有率、和竞争者在关键市场上的优势、利润率、受专利或中药保护的种类多少、产品的地理覆盖率。

　　d)企业的R&D竞争力。这一点包括企业本身的R&D能力(R&D人员的总数、占整个职工的比例、R&D人员的水平)、企业和研究单位的联系与合作、企业R&D的力量集中度、企业R&D的覆盖面、企业R&D的投入。

　　e)企业的市场营销竞争力。这一点包括企业的市场营销人员数、营销网点数和覆盖率、营销模式、企业在主要市场上的知名度、企业主要产品在消费者中的知名度、顾客对企业产品的忠诚度。

　　f)企业的潜在竞争力。这一点主要是指企业正处在R&D阶段的新产品的潜力(包括新产品的潜在市场大小、竞争对手的多少和强弱、新产品的优势)和企业占有的其它无形资源(比如企业的地理位置、医药文化的影响)。

　　关于上述评估系统的应用，见附表四。

　　B．企业的战略选择

　　在对自身的竞争力有一个清楚的判断后，企业就可以根据对自我的判断选择不同的战略，即：什么样的企业是具有兼并其他企业的能力，而应主动出击的；什么样的企业是应该主动寻求买家的；什么样的企业是应该先改善内部管理，以图能卖个好价钱或是买进的。其次，寻求兼并或合并的企业还必须对选择什么样的目标或伙伴有一个大的概念。

　　根据我们的分析，单就西药的民族企业来说，在1996—1998三年中，只有深圳南方、山东新华／鲁抗、武汉红桃K、扬子江、保持了相对竞争力(见附表二)，即它们的规模和利润产出率均高于平均值。在中药业，则有五家企业(成都地奥、正大青春宝、通化东宝、吉林敖东、中汇制药)有相对竞争优势(见附表三)。这些企业都应主动寻求扩张。

　　有规模但效益低下的企业(如白云山制药，东北制药集团，哈尔滨制药)，管理是关键。这些企业必须首先迅速改变其经营状况，提高企业的相对竞争力，从而使企业能卖个好价钱甚至能日后买进其他企业。

　　那些效益好，但规模小的企业也应该主动出击，并购或相互合并，甚至主动寻求买主。这些企业(比如通化金马)应利用自己的有利地位，相互并购或是吞并一些有规模但效益相对差一些的企业。这些企业如能把握机遇，主动出击，就有可能成为领先企业。而如果毫无动作，则可能坐失良机。如漳州片子瘦的市场价值就因其规模的缩小而下降了许多，实力也大打折扣。当然，这样的企业仍然极具竞争力，因为其利润率一直保持在极高的水平。

　　为此，我们的企业所有者和经营管理者都必须抛弃那种认为将企业卖了是丢人现眼的陈旧思想。实质上，把企业在其市场价值最高时卖出去不仅不是的表现，而恰恰是远瞩的表现。等到企业快要破产时，不仅想买都难，卖的价钱也肯定好不

　　这一切都意味着规模小而效益又差的企业是最需要主动寻求买主的。

　　 C．选择合并伙伴和兼并目标

　　尽管每个企业选择合并或兼并的对象都应视其特殊要求而定，但选择目标的大思路应该是相似的。

　　通过我们对国外医药行业兼并的研究(见下)，接合我国的实际情况，我们认为不论是中药或西药，并购时选择目标或伙伴，除了考虑企业的业绩之外(比如，企业的利润率不错，但规模稍小的企业是兼并的首选)，总的指导思想还要考虑下列几个因素：

　　a)产品互补性。兼并或合并要么强化企业在某一两个领域中的优势，要么扩大产品范围。重组不仅要看到企业目前的产品生命力，更要看到正处于开发阶段的新产品的潜力。因为西药行业的产品重复性很高，因此重组首先要考虑的是两个企业是否有互补的相对优势，比如一个企业在某一产品上的生产效率相对较低，而另一企业在该产品上的生产效率则较高。这样，合并后前者能将该产品的生产移交给后者，而前者则去开发新产品或是强化其它领域。

　　b)管理和经营上的互补性。比如一个企业的R加强，而另外一个企业则在市场营销上有优势。这种企业间的互补性可以说和产品互补性同样的重要。

　　c)地理互补性。西药的原材料不大受地理，因此兼并应更多地考虑扩大产品覆盖率。当然，地理近也是一个有利因素，因为可以更好地协调合并后的经营，合并时遇到的地方主义阻力也会较小。

　　d)企业管理文化的适应能力。合并后的企业应交给管理水平更高的一方来管理，而两个企业能否相互适应对合并成功与否有极大的影响。在欧美的合并风中，合并后的企业如果效益不佳，大多数是因为合并后的企业不能迅速磨合，构筑新的企业文化。”企业如果是合并而产生的，更需要重视这一点，因为合并许多情况下是平等的双方联手，但联手后谁是最高决策人却事关重大，一定要预先就确定下来。如果合并后的企业有两个决策人，并对企业的发展有不同意见，合并就往往不太成功，比如花旗银行(Citibank)和旅行者集团(Traveler GrouP)。相反，Pfizer和Warner—Lambert之间，Hoechst和Rhone—Poulenc之间曾有过合作为两者的合并提供了一定的基础。

　　中药企业在并购时，其总的指导思想和西药业大体相似，但有中药业的特殊性。中药业的产品分布明显具有地方性和特色性，这意味着不同中药企业的产品更具有互补性(地理上的和生理上的)，给企业的合并和兼并带来了更多的机会。中药企业并购的地理互补性包括两个方面：一是通过兼并扩大产品覆盖率；二是因为中药的原材料相对受地理更多，兼并可以使企业支配更多的原材料，利于开发出新的产品。

　　E．合并和兼并操作的原则

　　在合并和兼并的实际操作过程中，最需要注意的是：

　　a)明确阐述新企业的目的和任务，使得新企业的所有领导成员和员工均明白企业的使命。一个企业的文化的创造必须建立在一种使命感上。

　　b)明确规定新企业中各个部门及部门领导人的任务和职责。许多企业合并后的困难在很大程度上是因为在合并前为了企业重组的实现而对一些问题合糊其词，以至于新企业成立后，一些问题成了扯皮的问题而无法解决。

　　c)新企业管理阶层必须对企业的内部重组有一个清晰的概念，制订出实施计划，而在新企业成立后，必须尽快实施计划。在新企业成立后如果计划实施一再拖延，会造成企业员工对企业领导阶层领导能力的怀疑，大大降低企业员工对新企业的热情和信心。

　　d)对新企业中人事的变动实行透明的领导，以德才用人。这对于新企业中两种不
同文化的沟通及最后磨合有着不可低估的重要意义。在一个新企业中，最可怕的就是原来两个不同企业的员工相互猜测，认为另一方行为不公。

　　　　　　　　　　　　　　　第三节 医药公司重组个案分析

　　一、重组的必要性

　　在发达国家，一个医药公司的生存和发展，在很大程度上取决于该公司能否不断开发出新药，而每个新药又几乎都必须成为某一疾病的特效药，才能在其专利保护期内，赚取足够的利润以弥补R&D的开支。这种高昂的R&D投入和各国企图控制医疗费用带来的压力，不仅让中小型医药企业感到难以生存，也使大公司感到力不从心。

　　这样，企业间的合并和兼并就成了生存的必要手段，因为合并后的公司可以集中双方的优势、削减不必要的开支、R&D更加集中而又覆盖广泛，这样，合并和兼并就成了企业竞争最有效的策略之一。因此，八十年代末后，欧美的医药行业步入了一个大规模的合并和兼并时期(见表四)。这样的结果是，不到二十家巨型医药公司垄断了整个欧美的医药市场。

　　发达国家的医药企业在考虑合并和兼并的伙伴时，大多考虑两点(因为大多数企业的管理都相当先进，所以管理上的互补性在发达国家反而不那么关键)：即产品互补性和地域互补性。比如，Glaxo—Wellcome在寻求伙伴时就是如此。Glaxo—Wellcome对和Bristol—Meyers Squibb(BMS)合并极感兴趣，因为Glaxo—Wellcome在哮喘和偏头疼上有优势，而Bristol—Meyers Squibb则在癌症和心血管病上有优势，两者基本上只在AIDS上有些重复。在地理覆盖方面，两个公司均在美国市场居领先地位，联手后可以稳拿第一，而Glaxo—Wellcome在全球范围内有良好的市场营销系统。尽管后来Glaxo—Wellcome选择了和SmithKline Beecham合并，但Glaxo—Wellcome的策略并没有改变。此外，企业也经常选择曾有过合作的企业进行重组，比如Pfizer和Warner—Lambert，Hoechst和Rhone—Poulenc间的合并。

　　这些医药公司间的重组经验和教训显然值得我们借鉴。为此，我们选择了两个具有代表性的重组进行个案分析，希望从中得出一些如何选择合并伙伴或是兼并目标的启示。

　　二、案例分析

　　案例A：Astra—Zeneca合并(1998)

　　Astro—AB(瑞典)和Zeneca(英国)的合并是新一型医药企业合并的典型。合并后的公司Astro—Zeneca的销售额将达115亿美元，总资产达到670亿美元，其中Astra占46．5％的股份，而Zeneca则占剩下的53．5％股份。合并后的Astro—Zeneca将裁员6000人，从而在三年内节省开支11亿美元。在当时，两家公司合并后一跃成为几个领域中的领先者(表五)，成为全球第三大医药企业(仅次于Merck和BMS)。两者合并的理由还可以从Zeneca和Astra1998的状况(表六、七)中略窥一斑。

表四 过去十年的欧美医药行业的主要合并和兼并

表五 ASTRA和ZENECA合并后的状况（1998）